Пресс-центр

03.09.2018

У кого деньги евразийского логистического рынка, и кто их возьмет завтра? (Экспертиза отрасли)

Елена Сазончик, маркетинг-директор ГК TELS

На рынке международных транспортно-логистических услуг (ТЛУ) евразийского региона сегодня сложилась интересная ситуация: потребности заказчиков быстро эволюционируют, а подрядчики продолжают думать и планировать свое будущее в рамках привычных, сложившихся у них бизнес-моделей.

Результаты многих солидных российских логистических форумов, где профессионалы логистики встречаются для обсуждения своих проблем, показывают, что отечественные логистические провайдеры пока еще не думают в парадигме клиентских потребностей. Хочется спросить: «Вы знаете, кто завтра понесет вам деньги? И вы уверены, что они будут с вами работать?» Впрочем, эти вопросы относятся к обеим сторонам – не все провайдеры ТЛУ захотят работать с некоторыми клиентами, с кем работают сейчас.

Чтобы лучше понять сложившуюся ситуацию, рассмотрим развитие участников рынка – заказчиков и подрядчиков – на фоне эволюции рынка ТЛУ, сопоставим их сегодняшние позиции и оценим перспективы сотрудничества.

От Советского Союза - до наших дней

Для начала, небольшой исторический экскурс.

До конца 80-х годов прошлого века услуги по международным автомобильным перевозкам на территории бывших республик СССР оказывал единственный провайдер – Главное управление международных автомобильных сообщений Минавтотранса РСФСР. Тогда еще рынка в классическом понимании не было, и про бизнес-модель этой госкорпорации, состоящей из 12 предприятий, можно спорить. Но стандарты работы этого международного перевозчика были на очень высоком уровне, как и всё, что связано с внешней торговлей в СССР. Даже водители знали иногда по несколько языков. Заказчиками услуг были, в основном, госпредприятия, работающие по госплану.

С 90-х годов на территории бывшего СССР начинается «рынок». Вряд ли его можно назвать «цивилизованным», поскольку стремления большинства участников бизнеса тогда сводились к достижению одной цели - «бабки на карман». Средства достижения этой цели тоже были разными, не всегда в границах закона. Но оставим в стороне тему разгула коррупции и криминала, сфокусируемся на формирование нового рынка ТЛУ.

На рынок бывшего СССР хлынул поток потребительских товаров с Запада. Организация этого движения была фактически локально-региональной: в каждом регионе свои небольшие частные предприятия организовывали импорт всего, что было можно. Иностранные транснациональные компании, чья продукция импортировалась, сами на этот рынок еще не пришли, отдавая принятие всех решений по реализации своих товаров на откуп региональным дилерам. Следуя спросу, рынок начинает наполняться местными частными международными перевозчиками. Понятно, что никаких устойчивых стандартов работы у большинства предприятий тогда не было.

Впрочем, в этом потоке новых перевозчиков выделились те, кто перенес в работу своих предприятий стандарты советского автотранспортного монополиста с коррекцией на опыт западного рыночного капитализма. Вместе с компанией TELS (привожу ее в пример, поскольку знаю ее изнутри), примерно, еще около десятка подобных перевозчиков с самого начала задумывались о позиционировании, выстраивали бизнес по международным стандартам, комплектовали руководящий состав выпускниками MBA. Эти транспортно-экспедиционные компании (ТЭК) в основном и становились подрядчиками крупных иностранных клиентов, постепенно входящих на наш рынок в 2000-х гг. То есть, иностранный бизнес уже начал здесь продвижение, но транснациональные логистические провайдеры на этот формирующийся рынок еще не пришли, в отдельных случаях нанимали под свои контракты локальных подрядчиков, знающих рынок и берущих риски на себя. Эту нишу заняли передовые локальные ТЭК, обычно, с иностранной регистрацией головных офисов для лучшего конкурентного позиционирования. Предлагая достаточно высокие стандарты работы, они стали быстро развиваться на волне растущего рынка. Примерно до середины 10-х годов нашего века эта тенденция продолжалась.

Сейчас на рынке созрела новая ситуация: преддверие очередного эволюционного скачка, о котором все говорят и в теории понимают, но в практике работы национальных ТЭК изменений пока не заметно. Растут потребности заказчиков в комплексном логистическом обслуживании, зреет их готовность к формату логистического аутсорсинга, но подрядчиков, которые не только декларируют, но и способны дать ожидаемый уровень партнерства, рынок пока не предлагает.

По причине отставания евразийского рынка и его небольшой доли в объеме мировых грузоперевозок, транснациональные транспортные гиганты пока не демонстрируют агрессивного поведения в деле проникновения на наш рынок. Но они уже работают в этом направлении и вряд ли повернут обратно, если только не случится чего-то экстраординарного в сфере политических отношений. Их интерес базируется на трех основных факторах:

1)    сюда пришли и расширяются их глобальные заказчики – мировые бренды;

2)    регулирование рынка ТЛУ (Глонасс, Платон и т.п.) делает его более безопасным и прогнозируемым для них. Да, высокие затраты, плохие дороги и прочие неприятности, но в таких условиях здесь работают все их потенциальные конкуренты;

3)    у крупных локальных клиентов растут запросы на принципиально более высокие стандарты логистического обеспечения бизнеса.

Что «болит» у заказчиков логистических услуг

Российский рынок транспортно-логистических услуг значительно отстает от рынка развитых стран практически по всем параметрам: невысокое (в среднем) качество базовой услуги транспортировки; слабое развитие логистической инфраструктуры (дорог, складов, терминалов и пр.); таможенные и нормативно-правовые барьеры; нехватка компетенций и невысокий масштаб бизнеса логистических компаний. В 2016 году Индекс эффективной логистики (Logistics Performance Index, LPI) Российской Федерации был 2,57 по пятибалльной шкале, 99-я позиция из 160 стран. В недавно опубликованном докладе World Bank Group Россия поднялась в этом рейтинге уже на 75 место благодаря улучшениям в сфере таможенного оформления, развитию инфраструктуры, качеству международных перевозок: безусловно, заметный прогресс, но индекс LPI 2,76 – это еще далеко не уровень развитых стран.

В производственном комплексе России очень высокая доля логистических расходов. Отчасти это обусловлено большой территорией РФ, но главная причина – низкий уровень развития логистической системы. По результатам опроса работающих в России предпринимателей, проведенного BCG (Boston Consulting Group) совместно с Торгово-промышленной палатой Российской Федерации в 2014 году, только 34% респондентов оценили долю издержек компаний на транспортные и логистические услуги в пределах 10% от цены производимой продукции; 26% опрошенных оценили эти издержки в размере не менее 30%. Подавляющее большинство респондентов (81%) обозначили расходы на транспортировку произведенной продукции в качестве основного источника затрат.

Очевидно, что при такой структуре расходов сокращение затрат на логистику становится одним из основных рычагов повышения конкурентоспособности бизнеса. Оптимизация логистики – важнейшая задача практически для всех заказчиков ТЛУ. При этом, 81% респондентов из опроса BCG сказали, что заказывают у логистических компаний, в основном, транспортно-экспедиторское обслуживание, и ни один из опрошенных не приобретал на тот момент услуги в области управления логистикой. Низкая оценка клиентами способностей логистических подрядчиков приводит к тому, что доля аутсорсинга ТЛУ в России оценивается примерно в 20%, в то время как среднемировое значение – 40-50%.

Из того же исследования BCG, только 44% респондентов в целом довольны качеством услуг логистических компаний (и это с учетом, что заказывают достаточно «простые» услуги). Со своей стороны, 3PL-провайдеры логистических услуг говорят на всех форумах о том, что поведение подавляющего большинства их заказчиков не демонстрирует ни желания, ни готовности строить партнерские отношения - клиенты готовы без всяких обсуждений сменить подрядчика при появлении более низкого по цене предложения. То есть, общий фон в отношениях между российскими заказчиками к подрядчиками ТЛУ – это отсутствие доверия, достаточного для построения стратегического партнерства, основанного на взаимной выгоде и учете интересов друг друга.

Перевозчики думают о расходах и не думают о доходах

Участие в нескольких мероприятиях, где встречались для обсуждения своих проблем провайдеры логистических услуг, высветило такое положение вещей: логисты сегодня практически полностью сосредоточены на решение вопросов, связанных с расходной частью, и не обсуждают активно вопросы развития отношений с клиентами. Все разговоры перевозчиков о законодательных нововведениях, о персонале и компетенциях, об IT, о конкуренции велись с точки зрения влияния этих изменений на расходы их бизнеса, как будто доходная часть в этой системе – некая постоянная величина, которая не будет меняться с течением времени. Если упрощенно, целеполагание такое: нужно сократить затраты, повысить качество операционных процессов и за счет этого стать более конкурентоспособными и рентабельными. Но если задать вопрос: «А ваша бизнес-модель, ваше предложение будет соответствовать завтра потребностям ваших заказчиков?», - возникает пауза, и ответ зависает.

ТЭК в России пока не задумываются всерьез об угрозе того, что бизнес-модели их предприятий могут стать неудовлетворительными для тех клиентов, ради которых, как им кажется, они будут работать завтра. При этом очевидно, что невозможно придумать бизнес-модель, которая удовлетворительно решала бы логистические задачи всех клиентов.

На что не надеяться участникам логистического рынка

Одним из популярных инструментов прогнозирования будущего является пример более развитых стран – предполагается, что так или иначе по этому пути пойдут все развивающиеся страны. К сожалению, в вопросе развития логистической системы опыт западных стран напрямую к нам не применим, по крайней мере, в обозримом будущем.

Например, в странах с развитой логистической системой считается невыгодной перевозка грузов автотранспортом на расстояния свыше 800 км – это ниша железнодорожного транспорта. Но развитие железнодорожной инфраструктуры в России, а главное, повышенный интерес этого монополиста к генеральным сырьевым грузам в ущерб грузам с высокой добавленной стоимостью делает его непривлекательным партнером при транспортировке потребительских товаров даже на тысячи километров. Инфраструктура отрасли авиаперевозок и стратегии российских авиакомпаний приоритетно нацелены на развитие пассажиропотока. Подвижки в сфере развития грузовых авиаперевозок тоже имеются, но они недостаточны для кардинального изменения ситуации. Основные проблемы здесь – это низкий уровень провозных возможностей (главным образом, недостаток различных грузовых судов) и ограниченные возможности аэропортов для работы грузопотоками.

На сегодняшний день ни в планах правительства РФ, ни в планах частного бизнеса нет инвестиционных вложений такого масштаба, которые позволили бы в короткие сроки принципиально изменить всю логистическую систему страны в лучшую сторону. Инвестиционные вложения в железнодорожную отрасль России, пожалуй, наиболее заметные из всех видов транспорта: 550 млрд рублей (8,2 млрд. долл. США) - инвестиционная программа в 2018 году и, по плану, до 7,6 трлн рублей - до 2025 года, но как эти вложения отразятся на возможностях и сервисе РЖД в перевозках несырьевых грузов – пока не понятно.

Из вышесказанного следует вывод, что снижение логистических затрат бизнеса в ближайшие годы может идти, главным образом, за счет оптимизации собственных бизнес-моделей и логистических схем, без расчета на принципиальное улучшение логистической системы России. Это отставание, в свою очередь, является сдерживающим фактором для продвижения на этом рынке услуг глобальных провайдеров с их высокими стандартами и европейскими бизнес-моделями.

На что еще не стоит надеяться – это на появление в ближайшее время каких-то внятных отраслевых стандартов в евразийской логистике. Какие должны быть нормативы скорости доставки, спектр комплексных услуг, правила и технологии коммуникаций, сроки и формат документооборота и пр. – это пока вырабатывается в индивидуальных отношениях клиент-подрядчик. Соответственно, нет единого ориентира для создания неких стандартизированных «совместимых» бизнес-моделей для участников рынка с обеих сторон, чтобы четко понимать – кто твой партнер, каких прогнозируемых результатов от него ожидать и до какой степени ему можно отдавать логистику на аутсорсинг.

Таким образом, для крупных и части средних заказчиков решение по оптимизации своей логистической составляющей лежит, скорее, в построения индивидуальных, «кастомизированных» отношений с евразийскими подрядчиками логистических услуг.

У кого бюджет логистического рынка

Представленная ниже статистика предоставлена Отделом бизнес-аналитики и стратегического планирования ГК TELS, данные получены из различных источников и структурированы по собственной методике.

Итак, что из себя представлял в 2017 году рынок заказчиков международных автотранспортных логистических услуг:

На направлении импорта в Российскую Федерацию структура рынка заказчиков услуг автомобильных грузоперевозок выглядела следующим образом:


Годовой бюджет компании на логистику, евро Доля от общего количества компаний Доля от общего объема перевозок в физическом выражении
более 2 000 001 0,50% 26,50%
1 000 001 - 2 000 000 0,70% 14,00%
600 001 - 1 000 000 1,00% 11,20%
300 001 - 600 000 2,40% 14,00%
80 000 - 300 000 9,00% 19,30%
менее 80 000  86,40% 15,00%

 Не может не впечатлить информация, что всего 0,5% заказчиков держат более четверти рынка импортных автомобильных грузоперевозок. Компаний первых трех сегментов (с бюджетом от 600 тыс. евро) на рынке России в 2017 году было немногим более 400, совокупно они составляли долю в 2,2% от общего количество заказчиков импортных автотранспортных грузоперевозок, заказывая при этом более 50% перевозок в физическом выражении.

Экспортное направление по структуре заказчиков тоже выглядит интересно, но вполне логично - основной экспортный грузопоток обеспечивают крупнейшие российские производители.

Годовой бюджет на логистику, евро Доля от общего количества компаний Доля от общего объема перевозок в физическом выражении
более 2 000 001 2,40% 68,00%
1 000 001 - 2 000 000 1,60% 9,60%
600 001 - 1 000 000 1,60% 5,50%
300 001 - 600 000 3,10% 6,20%
80 000 - 300 000 9,10% 6,30%
менее 80 000  82,20% 4,40%

Не требует особых доказательств тезис о том, что, чем ниже предприятие в сегменте, тем менее оно стабильно и надежно как заказчик логистических перевозок в долгосрочной перспективе: более подвержено рыночным стрессам, чаще меняет логистических подрядчиков, работает по более коротким тендерным периодам и т.д. Чем более низкий «средний сегмент» в клиентском портфеле логистического провайдера, тем ниже его экономическая стабильность, ближе горизонт планирования, больше ресурсозатрат на свою деятельность.

При этом, требования к логистическому подрядчику, которые 4-5 лет назад были присущи только крупным и очень крупным заказчикам, сегодня опустились заметно ниже по сегменту и предъявляются к своим перевозчикам уже компаниями средней величины.

Кто с кем будет работать?

Исходя из текущего состояния и тенденций развития рынка транспортной логистики России, растущих требований заказчиков логистических услуг, базовая схема взаимодействия участников рынка ТЛУ выглядит примерно так:

content_tels03.jpg

Накладывая эту схему на статистику предыдущего раздела (из которой фактически исключены объемы госкорпораций), мы понимаем, у каких логистических компаний на текущий момент самый большой потенциал во «взятии» объемов рынка. Работая примерно с 3-4% компаний на рынке РФ, эта категория подрядчиков осуществляет около 70% всех перевозок.

Но само по себе нахождение ТЭК в сегменте «крупной международной» еще не гарантирует успешности и благополучия в будущем. Скорее, здесь можно говорить о повышенных рисках сползания в более низкий сегмент, если их конкурентоспособность окажется не на высоте: в верхних сегментах относительно не много заказчиков, чтобы терять их без серьезных последствий для бизнеса.

Крупные и средние ТЭК стоят сегодня на стартовой линии сложного конкурентного забега за лояльность своих клиентов на фоне эволюционного роста требований к логистическим подрядчикам.

Эволюция требований к логистическим подрядчикам

Как меняются требования клиентов из верхних сегментов?

От аукциона ставок к комплексному обслуживанию

Специалисты тендерного отдела ГК TELS говорят, что даже «невооруженным глазом», без подробного анализа видно, как сильно за последние 5 лет изменилась практика проведения тендеров. Во-первых, увеличилась количество этапов: трехэтапный тендер – это уже «стандарт». Во-вторых, выросли сроки тендерного периода – сегодня тендер на период свыше 1 года уже не редкость. И самое главное, тендеры становятся все более комплексными: от аукциона ставок по направлениям перевозок – к комплексному обслуживанию логистических потребностей.

То есть, крупный заказчик нацелен уже не на закупку ставок фрахта в попытке самостоятельно оптимизировать бюджет на логистику, он закупает оптимизированный бюджет по комплексу своих потребностей, и делает это на более длительный период.

Кастомизация отношений на фоне отсутствия стандартов

В личных контактах с руководителями крупного производственного бизнеса постоянно озвучивается устойчивая потребность, чтобы логистический подрядчик был не просто исполнителем транзакций – они желают иметь подрядчика, способного проактивно оптимизировать логистику их бизнеса, предлагать решения, ведущие к сокращению сроков и стоимости доставки, повышению стабильности работающих логистических схем, росту удобства работы с подрядчиком. Все хотят гибкости и вариативности предложений, базирующихся на понимания подрядчиком бизнеса клиента.

При этом каждая отрасль имеет свою специфику, и практика логистического обеспечения тоже существенно отличается. Отсутствие общепринятых стандартов логистического обслуживания сейчас выливается в то, что у каждого клиента свой набор ключевых требований (KPI) и контрольных точек для оценки эффективности сотрудничества. У некоторых клиентов ГК TELS бывает до 15 важных для них KPI, и мы встраиваем их в свои процессы.

Информационная интеграция

Технический прогресс развивает возможности автоматизации транзакций и анализа больших объемов данных, что влечет растущую потребность заказчиков к интеграции своих информационных систем с информационными системами подрядчиков для ускорения и удешевления процессов обмена информацией, документооборота и пр.

На всех крупных логистических выставках большую долю экспонентов занимают IT-компании, предлагающие свои продукты для логистики. Одна из наиболее крупных периодических выставок в Европе – Transport Logistic в Мюнхене. На ней представители крупнейших логистических провайдеров в 2017 году продолжали говорить о том, что на рынке нет и не ожидается появления какого-то универсального, подходящего большинству его участников информационного продукта, способного автоматизировать их бизнес-процессы и одновременно упростить задачи информационной интеграции с заказчиками. Поэтому в каждом случае правила и формат информационного обмена формируются индивидуально между заказчиком и подрядчиком.

А если в клиентской базе логистического провайдера более 1,5 тыс. заказчиков? Сколько рабочих и технических ресурсов надо, чтобы провести глубокую индивидуальную интеграцию хотя бы с 400 из них? Ограниченность ресурсов диктует логистическому провайдеру целесообразность выбора для работы в первую очередь тех сегментов рынка, где эффективность его бизнеса будет наиболее высокой.

Перспективы для логистических провайдеров

Выбор своей ниши и стратегии развития

Очевидно, что для 3PL провайдеров наступило время для четкого определения стратегии своего развития на рынке, выбора своего сегмента заказчиков и формирование соответствующей бизнес-модели для удовлетворения потребностей этого сегмента.

Если речь идет о стратегиях развития, предполагающих работу с крупным бизнесом, то:

  • Крупные заказчики работают с комплексом задач и оперируют бюджетами на логистику – им нужен надежный подрядчик, способный предлагать комплексные решения, работать проактивно над оптимизацией логистических схем, интегрироваться до необходимой степени с информационной системой заказчика.
  • При этом есть еще и специфика отраслей. Бизнес-модель логистического обслуживания должна быть соответствующей отраслевым требованиям.

Чем мельче бизнес заказчика, тем меньше у него требований к бизнес-модели подрядчика, поскольку речь идет, главным образом, о закупке базовых услуг. Для транспортных компаний есть вариант ухода в позицию субподрядчиков более крупных ТЭК. Если перевозчик работает на малые компании или специализируешься только на обслуживании транспортировки, его цель – максимальное снижение стоимости перевозки из точки А в точку Б.

Работа в каждом сегменте содержит свои преимущества и недостатки с точки зрения рисков и ресурсозатрат. Специализация перевозчика на услуге транспортировки при условии обеспечения низких ставок фрахта дает большее количество потенциальных заказчиков, но мы видели выше – у кого основные деньги логистического рынка.

Эволюция продаж в логистике

По теме эволюции продаж можно процитировать фрагмент статьи Владимира Карачуна «Логистика 4.0: кто победит в конкуренции будущего»: «Продажи в логистике будут все больше расслаиваться на: а) удовлетворение «простых» потребностей по перевозкам – их смогут продавать роботы и информационные сервисы; б) проекты, логистические решения – их смогут продавать только эксперты с высоким уровнем компетенций и многолетним опытом работы. Усилится роль тендеров и тендерных площадок, поэтому квалифицированные специалисты по работе с тендерами становятся более востребованными как для покупателей услуг, так и подрядчиков».

Теоретически, совмещение разных моделей продаж в рамках одного логистического предприятия возможно за счет использования отдельных бизнес-процессов для каждой категории клиентов. Но какова при этом будет общая эффективность бизнеса? Трудно представить провайдера, обеспечивающего комплексное обслуживание крупных клиентов с большими бюджетами и одновременно думающего о конкуренции в продажах базовых услуг.

В развитие темы продаж для крупных клиентов можно привести также выводы BCG («Транспорт и логистика в изменяющемся мире», 2016): «Многим автотранспортным компаниям необходимо стать такими же экспертами, как и их клиенты, когда речь идет об эффективной работе с тендерами и управлении контрактами. Крупные клиенты зачастую имеют достаточно глубокие знания о структуре затрат, ценообразования и компетенциях перевозчиков, в то время как последним часто не хватает четкого понимания структуры своих затрат на уровне сети».

Согласно исследованиям BCG, одним из факторов успешности ТЭК является практика, когда главные усилия специалистов по продажам направлены на удовлетворения потребностей наиболее важных клиентов. Таким образом, в крупных сегментах самыми эффективными продавцами будут менеджеры по работе с ключевыми клиентами, поскольку они больше других своих коллег знают о бизнесе клиента.

Эффективное управление тендерными продажами возможно только в формате корпоративной функции, предполагающей тесное взаимодействие тендерных специалистов с менеджерами по ключевым клиентам и операционным персоналом. Наличие единой прозрачной информационной системы позволяет быстрее и с большей точностью понимать всю структуру доходов и расходов для верной оценки своих возможностей при формировании предложений в рамках комплексной тендерной заявки.

Что будет делать TELS?

Понимание важности сегментирования клиентской базы в ГК TELS появилось около 10 лет назад, тогда и началась работа по дифференцированному подходу в построении отношений с клиентами. Но практически до сего дня мы, как и многие, не избавились в полной мере от парадигмы мышления, гласящей, что надо ценить всех и работать со всеми, кто к тебе пришел. Безусловно, если взялся работать с клиентом, отработать нужно качественно, стремясь к его полному удовлетворению. Но качественно работать со всеми становится все более ресурсозатратно и менее выгодно для собственного бизнеса. А с течением времени это становится и менее возможно – рискуешь не удовлетворить никого.

Эволюция рынка привела нас к тому, что сегодня мы вынуждены (и считаем, что это оправданным) в форсированном режиме вести одновременно 5 проектов автоматизации. Мы начали обозначать отраслевые ориентиры и модернизировать организационную структуру компании под практику отраслевой специализации.

Мы начали определять ценность заказчика не только по объему закупок услуг, но и по прибыльности работы с ним, по его платежной морали и готовности строить партнерские отношения. Вынуждены признать, что у нас есть клиенты, с которыми, если правильно посчитать, мы долго работаем «в минус» для своего бизнеса. Конечно же, никаких поспешных решений, резких разрывов отношений не предполагается, наши обязательства будут исполнены в любом случае, но настало время, как минимум, для честного разговора.

***

То, что за два года Россия по рейтингу LPI поднялась с 99-го места на 75-е – это хорошая новость, демонстрирующая высокую динамику развития отрасли. При всех трудностях, доля логистических расходов в ВВП России все-таки стремится к сокращению: в 2014 году это было около 20% (данные BCG), в 2016 – около 19% (M.A.Research), в 2018 году эксперты рассуждают уже об уровне «больше 16%» («Коммерсант»). Это еще далеко от уровня 7-8% в Европе, но динамика явно положительная.

Наряду с развитием инфраструктуры идет и рост логистических компетенций участников рынка, что стимулирует скорейшее прохождение эволюционных изменений в отношениях между заказчиками и подрядчиками логистических услуг. А это является условием для дальнейшей оптимизации логистической составляющей в структуре бизнеса.


Количество показов: 496

Возврат к списку